{"id":19616,"date":"2013-06-19T11:43:13","date_gmt":"2013-06-19T17:43:13","guid":{"rendered":"http:\/\/elcronistadigital.com\/?p=19616"},"modified":"2013-06-19T11:43:14","modified_gmt":"2013-06-19T17:43:14","slug":"poco-ruido-muchas-nueces-las-habilidades-del-lider-silencioso","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/elcronistadigital.com\/?p=19616","title":{"rendered":"Poco ruido… muchas nueces: Las habilidades del l\u00edder silencioso"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>No asume la paternidad de sus logros. No busca aplausos. Tampoco le agrada ser protagonista. Sin embargo, este l\u00edder que act\u00faa desde una peque\u00f1a trinchera genera cohesi\u00f3n, vive los valores de la organizaci\u00f3n y facilita la consecuci\u00f3n de objetivos.
\nAutor: Claudio Reyes R.<\/p>\n

Poco ruido… muchas nueces. Invertir el orden de este viejo aforismo suena tan raro y parad\u00f3jico como hablar de un l\u00edder que es silencioso, quieto y observante. Sobre todo porque la direcci\u00f3n normalmente es asociada con dinamismo, carisma e iniciativa permanente. Pero no hay nada extra\u00f1o, pues el l\u00edder silencioso existe y lo podr\u00eda identificar perfectamente ese refr\u00e1n alterado: poco ruido… muchas nueces.<\/p>\n

Y es que est\u00e1 muy lejos de pretender ser el superh\u00e9roe, gur\u00fa o mes\u00edas al que todos admiran en la organizaci\u00f3n. No, nada que ver. Por el contrario, el l\u00edder silencioso se caracteriza por actuar desde una trinchera peque\u00f1a y, quiz\u00e1s, semioculta en la penumbra. Y aunque es un puntal a la hora de inspirar a sus compa\u00f1eros y de contribuir a la consecuci\u00f3n de los objetivos, dif\u00edcilmente ser\u00e1 visto pregonando sus \u00e9xitos.<\/p>\n

No busca ser protagonista y, tal como sentencia Germ\u00e1n Retana, el l\u00edder silencioso \u201cno asume la paternidad de los logros\u201d. El acad\u00e9mico de Incae Business School, en Centroam\u00e9rica, agrega que este personaje \u201cvive los valores de la organizaci\u00f3n. Se convierte en un gran ejemplo para los dem\u00e1s, pero no aparece en los peri\u00f3dicos\u201d. Es m\u00e1s, a veces ni siquiera ocupa jefaturas ni gerencias.<\/p>\n

El surgimiento de este perfil se relaciona con la transici\u00f3n desde una sociedad industrial -en cuyo modelo la m\u00e1xima jerarqu\u00eda daba \u00f3rdenes que se transmit\u00edan de un nivel a otro- a una sociedad del conocimiento y la informaci\u00f3n, que es m\u00e1s compleja y que opera en red gracias a los cambios tecnol\u00f3gicos. \u201cEn este contexto, los equipos van adquiriendo m\u00e1s protagonismo. Por lo tanto, el l\u00edder h\u00e9roe o autoritario empieza a mutar y a dar paso a este nuevo l\u00edder que tiene otro set de habilidades como la capacidad de escuchar, de ser emp\u00e1tico y de provocar transformaciones en el modo en que los otros piensan y act\u00faan\u201d, explica Carlos Albornoz, investigador de la Facultad de Econom\u00eda y Negocios de la Universidad del Desarrollo (UDD), en Chile.<\/p>\n

Complementa: \u201cEl l\u00edder silencioso es un facilitador m\u00e1s que un congregador y, probablemente, no le interesa que lo califiquen de l\u00edder. Es alguien que llama la atenci\u00f3n porque contiene y escucha, y por eso la gente se le acerca. A partir de esas conversaciones, si genera interpretaciones poderosas y lecturas del entorno que sean certeras para quien convive con \u00e9l, entonces le empezar\u00e1n a asignar responsabilidades\u201d.<\/p>\n

Con todo, esta figura es la que comprende que no tiene sentido hablar sin antes o\u00edr a los dem\u00e1s. Escucha y entiende, luego se manifiesta. Asimismo, es un impulsor de las pruebas, del ir paso a paso antes que de dar un salto con cambios superlativos. Aportan alineamiento, pues son referentes de la cultura organizacional; son tambi\u00e9n fuente de m\u00edstica y de ejemplo \u00e9tico.<\/p>\n

Mar\u00eda Eugenia Arag\u00f3n, docente de la Extensi\u00f3n y Proyecci\u00f3n Universitaria de la Universidad San Mart\u00edn de Porres (USMP), en Per\u00fa, refiere que estos individuos gozan, principalmente, de \u201ctres caracter\u00edsticas diferenciadoras: la contenci\u00f3n, lo modestia y la capacidad para trabajar (\u2026) Cuida mucho de s\u00ed mismo y de su grupo\u201d.<\/p>\n

Red de l\u00edderes silenciosos<\/p>\n

Dado que estos perfiles pueden transformarse en motores al interior de las empresas, es importante que estas sepan ubicarlos y potenciarlos. \u00bfC\u00f3mo se los identifica? Mientras Retana sugiere, adem\u00e1s de las evaluaciones tradicionales que atienden a los resultados, aplicar encuestas o hacer preguntas a los funcionarios en cuanto a qui\u00e9nes consideran que colaboran m\u00e1s con los objetivos, Arag\u00f3n propone que la organizaci\u00f3n y su \u00e1rea de recursos humanos deben definir si quieren este tipo de l\u00edderes y, de ser as\u00ed, elaborar el perfil respectivo.<\/p>\n

Una vez que se los ha reconocido, Retana plantea que es recomendable la creaci\u00f3n de redes de l\u00edderes silenciosos. Hay varias evidencias de ese fen\u00f3meno, sostiene. Por ejemplo, cita la formaci\u00f3n de instancias o agrupaciones visionarias, como un colegio de gerentes de nivel medio, donde los integrantes no necesariamente est\u00e1n bajo la tutela presencial del superior. Otras son el trabajo en equipo y el coaching, que deriva en una menor dependencia de los colaboradores respecto del jefe. \u201cMientras m\u00e1s se recurra a modelos participativos, m\u00e1s factible es que los l\u00edderes silenciosos hagan sus aportes\u201d, puntualiza.<\/p>\n

Coincide Albornoz al se\u00f1alar que este particular perfil ha sido promovido como t\u00e9cnica al interior de algunas empresas. \u201cSe han planteado esta pregunta: \u00bfQu\u00e9 tal si en vez de levantar figuras heroicas y arrogantes, potenciamos la red de gente que sostiene al equipo?\u201d, declara.<\/p>\n

\u201cEsto ya est\u00e1 ocurriendo\u201d, asegura Arag\u00f3n. \u201cEstamos hablando de peque\u00f1as formaciones de l\u00edderes, que van creciendo y formando redes. No aparecen en la primera l\u00ednea y quiz\u00e1s no deseen hacerlo. Eso s\u00ed, arman grupos\u201d, complementa.<\/p>\n

\u00bfInhibe el ascenso?<\/p>\n

Pese a los aportes que hace, y dados los rasgos de personalidad descritos, este l\u00edder puede arriesgar eventuales ascensos en la organizaci\u00f3n. No hay que olvidar que se siente c\u00f3modo cultivando el bajo perfil y que reh\u00fasa asumir la paternidad de los \u00e9xitos.<\/p>\n

Que otros reciban los aplausos. Esa pareciera ser su consigna. Con todo, hay que preguntarse lo siguiente: \u00bfEste personaje busca trepar en la estructura de la compa\u00f1\u00eda?<\/p>\n

\u201cEs correcto (que corre el riesgo mencionado), pero alguien silencioso posiblemente ve sus tareas con mucha humildad, sin hacer las cosas pretendiendo posiciones sino realizaciones. Hay quienes crecen lateralmente, con aprendizaje, con la satisfacci\u00f3n de servir o al sentir su relevante contribuci\u00f3n al grupo. Precisamente son seguidos por su gran autenticidad, por no perseguir medallas ni honores\u201d, comenta Retana.<\/p>\n

Para Albornoz el fen\u00f3meno tiene relaci\u00f3n con elementos generacionales. As\u00ed, indica que los j\u00f3venes de hoy se cambian de trabajo cumplidos dos a\u00f1os, que son independientes, que sus acciones apuntan al estilo de vida que desean cultivar, que la industria y los incentivos son menos relevantes. \u201cProbablemente sea m\u00e1s dif\u00edcil ascender en esta manera de liderar\u201d, enfatiza. Sin embargo, expone que eso es consistente con las caracter\u00edsticas generacionales descritas.<\/p>\n

Fuente: Am\u00e9rica Econom\u00edas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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